厂家抱怨经销商意识落后,智能产品是为了实现用户的私有化

2014智能家居很火,很多传统企业和创客都推出了各自的智能家居产品,但没有形成一件爆款。2015年初,小米推出了基于安防的智能家居套装,整个行业也开始从智能家居单品重回传统的智能家居系统。但我们真的看清智能家居行业的本质了吗?
【建材网】2014智能家居很火,很多传统企业和创客都推出了各自的智能家居产品,但没有形成一件爆款。2015年初,小米推出了基于安防的智能家居套装,整个行业也开始从智能家居单品重回传统的智能家居系统。但我们真的看清智能家居行业的本质了吗?  前几天苹果的APPLEWATCH发布会刚结束,国内的智能手表乃至智能硬件行业欢欣鼓舞,认为苹果不过如此,也给我们留下了2000元以内的市场定价空间去模仿。但智能家居呢,NEST本可以成为我们低价复制的对象,却缺乏家庭应用土壤无法实现,HUE也是曲高和寡,在国外巨头缺位的情况下,国内企业能走出自己的智能家居创新之路吗?  根据在市场靠前线的实践、观察和思考,总结出智能家居6大败局。在这个不确定性的智能家居市场需要我们快速试错修正,创新是为了避免愚蠢的失败和拥抱无可避免的失败。而我们很多企业一直在传统格局里打转,走不出看不清,难逃败局。文中观点也许有偏颇之处,甚至会得罪业内同行,但互联网时代讲究的不就是个性鲜明不做面具人吗,以下仅作抛砖引玉,供大家探讨。  困局之一:找刚需  不少企业在推出智能单品备受市场冷落后,开始反思自己的产品策略。于是找刚需成为了苦逼受挫型企业一致吹响的号角,仿佛找到了刚需就找到了制胜法宝,没有刚需就是伪需求就是扯淡,自己才是智能家居界痛定思痛大彻大悟的落地派。  但智能产品是靠刚需推动的吗?作为智能化较标本式的代表智能手机,当初是靠刚需推动的吗?苹果的智能手机颠覆了诺基亚的功能机,是因为发现了刚需?恰恰发现刚需的能力一直是诺基亚为首的传统手机厂家的强项。但移动互联网的崛起,人工智能的兴起,让他们再也找不到北了,刚需还是那个刚需,但不再有用户响应。  智能家居市场的本质不是刚需推动型,而是情景重新定义产品。所有从刚需出发的功能性智能产品都不会抢占用户的心智。以智能照明为例,去年不少企业推出了自己的智能灯泡,在介绍里也列举了一堆功能,希望靠着概率其中一项指标能够触碰到用户的刚需,结果无人喝彩。刚需才是智能产品的伪需求,也是功能性产品的墓志铭。智能家居寄托的是人类群体的精神追求!智能产品是为了塑造用户新的生活场景或新的生活方式。  困局之二:高定价  昨天刚看到一个智能灯泡,定位于睡眠的唤醒,当然其中还叠加了很多其他功能,标价400多,市场上很多其他产品譬如智能水壶等,标价也都是亮瞎用户的眼球,于是他们也不可能留住用户的眼球。  我曾经和一家很知名的家电企业合作开发智能净水器,他们跟我说公司规定公司智能产品的市场定价,必须要比新增加的成本至少高出3倍,也就是即使智能产品的标配WIFI模块降价到20元,他们的价格也因此要上浮百元以上,更不要说还有其他配套成本的产生。传统企业还是想通过智能化功能给产品增加卖点来获取更高的溢价,其实这是违背智能产品的本质的。智能产品是为了实现用户的私有化,体现出真正的体验闭环,挖掘用户的后向价值形成转移支付。  因此把产品当作孤立的产品来卖,用智能功能来获取利润,至少在智能产品领域将很难立足,用户也不会买单。成本价才是王道,获取靠前批重度饥饿用户,形成口碑式自增长才是正确的市场演变路径。当然还有另一种极端,就是以损失用户体验为代价降低成本推出低价的智能产品。成本价不同于低价,智能产品靠低价也是无法打开新兴市场,损失用户体验更是得不偿失。  困局之三:做入口  从智能路由器开始,智能家居的入口之争就没停息过。路由器延伸到网关,甚至摄像头,电视,灯泡都纷纷想成为智能家居的硬件入口。结果一个都没做成。反倒因为需要整合其他产品才能形成入口级特性,妨碍了自身产品用户体验的**性。  我不知道智能硬件为什么要去打造入口,好像控制了入口就控制了通往智能家居的“火车一响,黄金万两”,从此可以过上躺着挣钱的幸福生活。但入口就在那,无声又无息,到时duang的一声,烟幕消散后看到的都是裸泳者。  在智能家居打造入口,走的还是过去中控式智能家装的道路,是违背“去中心化,扁平化”的互联网精神。手机作为中心是历史遗留问题,那现在再去打造入口和中心,就是扛着红旗反红旗,穿新鞋走老路行复辟之实,和时代的风口背道而驰。因此应该放弃入口思维,做真正高频次使用的智能产品,谁的产品粘性较强人机交互越好,谁就能和更多的智能产品对接,形成关键节点。
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总结:橱柜经销商与橱柜企业之间是一个相辅相成的关系,一方的进退直可能会关系到另一方的生死存亡。也就是说,培养一个成功的经销商也是一种品牌建设。
【建材网】中国橱柜行业经过二十年的发展,势头良好,尤其是近年来大家居路线成为市场的主导思想,不少家居企业跨界出击,意图快速切入橱柜行业,分一杯羹。但就目前而言,寻找匹配的代理商,合理的网点布局,是橱柜企业需要正视的问题,所以招商加盟仍是企业需要突破的难点。  橱柜企业招商出现困难  随着橱柜行业竞争的加剧,对于很多橱柜企业来说出现了“招商不易,养商更难”的现象。因为当前橱柜市场竞争进入白热化的积累程度的阶段,由于大部分经销商文水平和营销水平偏低,导致经销商商越来越不能跟上市场的步伐,无论是从市场意识还是管理意识上,已经落后市场太远,使其陷入了市场运作无力的“短板效应,渐渐无法担当起当前市场中经销商应当承担的产品组合、营销方案和竞争策略策划与执行的职能。  厂商合作求共赢  招商渐显困局橱柜厂商需合作求共赢  橱柜经销商想突破瓶颈,就要与企业共赢。这就要求橱柜企业必须对其进行合理的支持和帮助,如:结合经销商公司的实际定期的对经销商的销售团队进行培训指导,让经销商掌握科学规范的销售运作,运用科学的方法经行销售。同时企业还可以将自己多年来的营销经验经行总结,将这些知识和经验编制成营销手册发放给经销商。另外可以带领经销商到运作好的市场实地参观、考场、交流等。较终实现经销商按需学习,自我成长和自我突破。只有经销商的“成长瓶颈”被突破了,企业和经销商之间才能实现“共赢”。  强化管理和考核  同时,橱柜企业还要强化销售团队的管理和考核,使得企业派驻到经销商处的辅销人真正能帮助经销商“排忧解难”,解决市场上存在的问题,只有通过这样真心实意的亲情化售后服务,真正帮助经销商赢利,才能实现经销商与企业长期共存、合作双赢的良好局面。如:由于经销商的文化水平和专业知识有限,针对新兴的大卖场渠道不知道怎么运作时,企业的辅销人员要亲自手把手带领经销商的员工去谈判、进店、做店内生动化、店内促销等等,在运作的过程中把每一步的具体操作动作进行分析总结,并详细的讲解给经销商的销售人员,因为“授之以渔”才是协助经销商的较高境界。  总结:橱柜经销商与橱柜企业之间是一个相辅相成的关系,一方的进退直可能会关系到另一方的生死存亡。也就是说,培养一个成功的经销商也是一种品牌建设。

有人说厂、商是一种上下级关系,有人说厂、商是一种主次关系,有人说厂、商是一种合作关系,也有人说厂、商是一种纯粹的卖买关系,当然也人说厂、商是一种相互利用关系,还有人说厂、商是互动关系,甚至还有人说厂、商是一种博弈关系……
【建材网】有人说厂、商是一种上下级关系,有人说厂、商是一种主次关系,有人说厂、商是一种合作关系,也有人说厂、商是一种纯粹的卖买关系,当然也人说厂、商是一种相互利用关系,还有人说厂、商是互动关系,甚至还有人说厂、商是一种博弈关系……  不管厂、商之间到底属于什么类型的关系,他们都有必须拥有属于彼此接受的商业伙伴关系,毕竟厂、商之间就是一种唇齿相依的关系。下面我们就一起进入主题:  早期的厂、商关系非常简单  经销商对厂家的主要工作就是选货与打款,厂家对经销商的主要工作就是推销与发货。经销商不会找厂家要什么增值服务,厂家也不会要求经销商必须配合厂家如何如何,钱货两清,基本上属于一种比较简单的买卖关系(当然也有一些代销类型)。  LED行业上演“温水煮青蛙”市场究竟是谁的?  后来,受一些港澳台企业的影响,很多厂家开始思考一个问题:“市场究竟是谁的?”  按说,厂家的主要职能就是负责生产和推广品牌,经销商则负责具体的区域销售工作,各有分工。可有些厂家觉得,这市场的管理权应该抓在自己手里,而不能简单的把货给经销商,由经销商来操控市场。于是,各种对付经销商的手段纷纷“登台表演”。  就如所谓的市场精耕化、专业化、渠道扁平化、拆分大经销商、制定价格体系、严禁窜货、设立片区与各地办事处、回收市场活动的管理权等等,或在原本操作简单的出厂价格体系里,加上各类进货有奖、打款增值、节日促销、年终返利等花样……其实大家都明白,这一切都是“羊毛出在羊身上”。  同时,厂家也开始向经销商明确年度、季度、甚至是月度销售任务和递增率,一些强势厂家甚至还会强令经销商必须完成固定的定期回款金额。  越来越多的厂家认为,市场的管理权必须要集中在厂家自己手里,经销商只是一个销售工具,尽管借用经销商的资源,无论是不是阶段性使用,只要经销商不再适合厂家的发展、没有利用价值或不听话时“没商量,换掉!”  如何更多地赚经销商的钱,更有效地忽悠经销商,更强硬地管理与控制经销商,厂家在这方面的本事和创新可谓是与时俱进与花样百出及变本加厉,再加上各种咨询顾问公司“著名”大师们的指点和亲自助阵,更是如虎添翼。  这样的操作模式,早期的效果是直接而明显的。而这更让尝到了甜头的厂家更加要坚定不移地走下去。  什么我们才是“真正为经销商着想”、我们是“了解经销商的真实需求”、我们一直在“有效的帮扶经销商”、我们一定是在“真正意义上实现厂商共赢”;而这一切都只不过是绝大多数的厂商停留在“喊口号”的阶段。时至今日,仍然有不少的厂家在找老师给经销商上课培训时,还在把上课的目的定位在“洗脑”上。有谁为经销商认真考虑过未来?  市场究竟是谁的?  不过,经销商也不是吃素的。在厂家越来越变本加厉之后,他们的主观意识开始苏醒。他们也在思考,市场的所有权究竟是谁的?  当地市场的每一个分销商,每一个零售商,每一个集团商,每一个工程商,都是我一点点建立起来的。而你厂家的产品和品牌,在当地市场的认可度和销售额,也是我经销商耗费这么多年的精力和投入一点点做起来的。这是你厂家不能否认的。  既然市场是我做起来的,市场的管理权当然应该在我手里,你厂家只要做好生产工作,保证品质,同时做好品牌宣传工作就行了。至于市场怎么做,我比你清楚,把政策投入什么的都给我,让我自己来运作,你厂家较好别在一边指手划脚。  现在的矛盾是:厂家想对市场有高度的掌控权,想把经销商变成对自己高度忠诚的下属,甚至是销售工具;而经销商想建立自己可以完全掌控的运营体系,将厂家的品牌和产品,渠道和客户都整合进来,在自己的地盘上自由掌控。  厂家和经销商都认为市场的管理权应该要在自己手里,于是,就掐起架来了。厂家抱怨经销商意识落后,鼠目寸光,唯利是图,没有全局观和战略思维,对待厂家贪得无厌,对待市场小气巴巴;经销商则抱怨厂家不管实际情况,只知道拼命压货打款,还总是试图架空自己,甚至直接开出新经销商造成竞争。  其实双方都没有错。厂家想当行业老大,经销商想当地头蛇,双方都想证明给对方看:我是对的,听我的没错!风口浪尖之上,矛盾似乎变得无法调和,双方便在矛盾、猜疑和抱怨中勉强维持合作关系,步履艰难地向前走,白白耗费了大量的精力和资源。  双方的生意形态不一样,利润取向也不一样。厂家赚的是战略型的利润,强调发展,而经销商赚的是战术型的利润,喜欢短平快。钱赚的都不一样,经营形态能对接的上吗?发展观能一样吗?
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